根据中电联最新发布的数据显示，在去年为电力保供亏损千亿之后，2023年上半年我国煤电企业尚未整体实现扭亏为盈，大型发电集团煤电亏损面达到50%上下，部分大型发电集团仍处整体亏损状态。

总体来看，同一些现代战略性新兴企业相比，我国绝大多数传统能源电力企业冗员人数多，企业底子薄，社会负担重，生产设备与手段陈旧落后，技术储备与创新能力不足，职工收入总体不高，优秀人才留不住，产品缺乏竞争力，呈现出步履维艰、进退维谷、良莠不齐的诸多困窘，突出表现在发展后劲弱、管理弊病多、债务规模高、治理效能差、国际化程度低等方面。

如何有效破解上述发展“难题”，努力实现高质量发展和可持续发展，是摆在传统能源电力企业面前的战略性课题。

难题之一低成长性“烦恼”多多

实际上，一些能源电力企业早已步过青壮年阶段、进入到中老年阶段，发展后劲明显不足，呈现出老态龙钟的窘态，逐渐显现出“慢性病”和“综合疲劳症”。笔者屡屡听到业界的抱怨声，企业生产经营已经很努力、很拼命了，但钱却越来越赚了，日子一天比一天难过，“土豪家”、“老财主”家里的“余粮”所剩无几了。

曾几何时，能源电力作为国民经济的先导产业，具有较强的行业垄断性，是大家都羡慕不来的“香钵钵”，经营难度不大、待遇相对优渥，收益却有保障。后来随着我国能源电力市场的全面放开，大量社会资本纷纷进入能源电力市场，市场竞争日益激烈，以前那种“躺着就有钱赚”的好日子一去不复返了，想赚钱、赚快钱也就没有那么容易了，真正的“苦日子”还在后面。造成现在的这种局面，其实是有着很多主客观和现实原因的：

首先，从我国经济总体发展情况来看，随着我国经济进入新常态，目前正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、历史包袱消化期“三期叠加”时期，加上传统粗放型、高增长的发展模式逐渐进入“死胡同”，作为国有“老企业”的典型代表的能源电力企业社会负担重、发展底子薄、冗余人员多、体制机制差、竞争意识弱，早已不具备高速成长的主观条件和客观环境，发展的黄金期已时过景迁，逐步陷入进退维谷的两难境地。

其次，从能源电力产业发展属性来看，我国能源资源禀赋有着“富煤、贫油、少气”的特点，火电装机的高峰期已过，水电资源开发殆尽，可供开发的核电资源有限且安全性要求很高，风光等新能源全面进入平价和竞价期，我国能源电力市场基本上成为一个竞争性为主的市场，“僧多粥少”的现象难以从根本上改观，甚至有可能会愈演愈烈，整个行业已迈过产业的成长性，全面步入成熟期，有些领域甚至进入到衰退期，未来的能源电力市场已难以撑起庞大电力企业高速发展的空间，低成长、慢成长甚至不成长将成为能源电力发展的“最常态”。

再者，从能源电力企业自身发展来看，虽然有些大型能源电力企业技术水平依然较为雄厚，但在某些关键核心技术方面同欧美强国相比差距仍很明显，一些核心工艺、基础件和关键设备不仅学不到、也买不来，加上因资金投入不足和人才培养重视不够，各类专业人才流失较为严重，不少基层企业出现技术人员断层；还有些企业为了生存“活命”，不计成本接活，低价竞标，盲目多元和跨界经营，野蛮增长，造成巨大亏损，让本来困苦不堪的企业更加雪上加霜，已丧失了企业快速发展的“先天性”条件。

因此，如何突破自身发展的“瓶颈”、切实解决深层次矛盾和尽快走出低成长性“陷阱”是当今不少能源电力企业面临的最紧迫、最急切课题。从根本上讲，能源电力企业能够化解低成长性困局的唯一和根本出路在于创新，苦练内功，“内圣才能外王”，通过全方位的技术创新、业务创新和管理创新，全面培育自己的核心技术、拳头产品和管理优势，全力筑牢企业的核心竞争力，让“老”企业焕发出新优势、新生机。但创新说起来简单而真正做起非常难，所需要的“本钱”从哪儿找？人才从哪里来？突破口怎么选择？这些都是让能源电力人十分“烧脑”和头痛的问题。

难题之二管理“顽疾”尾大不掉

不可否认，像能源电力领域中从计划经济走过来的传统国有企业在管理上存在不少“通病”：因长期受计划经济和“等要靠”思想的侵蚀，加上受“乱点鸳鸯谱”改革重组的影响，把不同特质的企业强行扭在一起，导致一些能源电力企业生产经营五花八门、人员构成五湖四海、组织体系各自为政、管理层级和链条不断叠加，“集而不团、管而不控、控而不严、严而不活”成为普遍现象。

如何跳出“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的治理怪圈，真正告别过去那种“放—乱—管—死”的恶性循环，达到“管而不死、放而不乱、严而不苛、松而有度”的善治效果，形成上下同心、协同联动、和衷共济、齐抓共管的良治局面，成为能源电力企业提升管理水平的重要课题。客观上讲，不少能源电力企业在企业管理上易患上以下三大“病症”：

管理“自闭症”。有一些能源电力企业吃惯了“大锅饭”，总是活在自己的世界内自娱自乐、自我陶醉、孤芳自赏，不能够因时而变、因势而动，企业的经营管理因循守旧、墨守成规、固步自封，像一潭死水，看不到一丝活力，不但管理手段多年一成不变，而且经营模式总是“老一套”，甚至产品也总是“老三样”，没有什么科技和技术含量，犯了“痴呆症”与“自闭症”，其归最终宿必然是企业的衰老与衰亡。

管理“过度症”。一些企业大搞“层层加码”和“一刀切”，从而导致管理过度。实际上，过度管理比没有管理更可怕，因为过度管理的理性一定会抑制经营的野性。而在一个过分强调管控、强调制度、强调流程的企业里，几乎所有员工都会变成一群只会听话、压抑、谨小慎微的“小绵羊”，很难找到有几个具有开拓性、野性的“狼”，这将会严重损害企业的经营活力，最终必然会导致拼劲不足、创新乏力和成长呆滞。

管理“多动症”。还有些能源电力企业“定力”不足，喜欢“瞎折腾”、爱好“走捷径”，一看到别人成功，就邯郸学步，或直接采取“拿来主义”，“照着胡芦画瓢”，生搬硬套地“复制”，频繁地导入和变更管理“招式”，仿佛变成了各种管理花架子的“试验场”，最后得到的却是猴子掰玉米—“一无所获”，让管理者与被管理者都疲于应付、无所适从，不但耗费了企业大量的精力和有限的成本，而且还带来适得其反的效果。

俗话说得好，“没有规矩，难成方圆”。说得更直白一点，所谓管理就是管“人”与理“事”，需要注意拿捏好“收”和“放”的度数，让集权和分权成为有机统一体，既要“收”的到位，也要“放”的科学，让一切变得简单易行，尽可能地把复杂问题简单化，而不是让简单问题复杂化。

而事实上，管得住不容易，放得开也很难，二者难以做到相互兼容与平衡。一个企业之所以能够发展得好，其真正秘诀在于：该“管”的要及时管起来，不可“越雷池半步”，真正做到杀伐果断、胆大心细、有条不紊，有步骤、有秩序、有章法地展开；该“放”的能够有序地放开，尽量做到徐徐放手、有序放松，而不是暴虎冯河，搞“大撒把”式的朝令夕改、大起大落。

只有真正做到“集权有道、分权有序、收放自如、进退裕如”的要求，达到“以无法为有法，化无形为有形”的效应，才是能源电力企业管理要达到的最高境界。

难题之三债务负担居高不下

资金是企业的“血液”。世人印象中能源电力企业应该是“不差钱的”。其实，除少数能源电力企业资产负债率相对较低、资金较充裕外，大多数发电、建设施工及装备制造类的企业长期被资金紧张所困扰，并不是“富”得流油，而是“负”得流油，普遍存在自有资金严重不足、“两金”占用率过大、债务规模攀升、资产负债率过高、运营资金为负、造血功能不足、资金链紧张等现实问题，资金上的“贫血缺铁症”表现尤为突出。

目前除少数几家具有较强垄断性的能源电力企业资金比较雄厚外，大多数企业的资产负债率达到或超过警戒数，有的甚至处于资不抵债的状态。其产生的根源既有历史形成、行业特点等客观因素，也有管理失当、经营失策等主观原因，综合考虑无外乎以下几大成因：

由自身发展特性决定的。不少能源电力企业是从计划经济时代走过来，企业本身就是一个“小社会”，“天生命苦人”，职工人数众多，企业底子单薄，还承担着大量的社会负担，经营状况一直不佳，长期靠借贷过日子，经过长年积累，企业负债水平不断攀升。这种情况在一些从事生产、施工类电力企业表现特别明显。

受业务过度扩张引起的。一些能源电力企业不计成本的“跑马圈地”，资产和负债的快速增长超过了企业的承受能力，而投资资金来源主要依靠“借东墙补西墙”，使得还本付息的压力不断增加，特别是一些投资项目投产后实际效益与预想效益差距很大，“折腾来去总成空”，推动资产负债率持续上升。

因经营管理失误而产生的。债务结构很不合理，明显存在短贷长用；“两金”占比越来越高，大量应收账款难以按时收回甚至成为坏账等。特别是垫资、带资施工给企业的资金回收埋下不小隐患，致使企业负债水平“雪上加霜”。譬如，一些能源电力施工类企业为了“找活干”，不得不大量垫资承包，结果项目投产后难以及时“变现”，由承建方变成了“投资商”，不可避免地导致资金链出现紧张。

由经营成本上升而形成的。具体表现为：原料与燃料价格上涨过快，人力用工成本的节节攀升，运输费用大幅提升，财务成本不断增大，尚未结算的新能源补贴逐年增加，环保、安全、土地等非生产性支出过快增长等，让本来并不宽裕的资金更加“捉襟见肘”，加大了企业的资金负担，增加了企业经营压力，使降低资产负债率更是“难上加难”。尤其是煤炭等燃料价格的过快上涨让以火力发电为主的企业苦不堪言。

资产负债率是衡量一个企业经营质量的重要指标，按国际上通行标准，资产负债率超过50%，即为过度负债。过高的资产负债率成为一些能源电力企业的集体“焦虑”和挥之不去的“心病”，必将产生过重的财务负担，加大企业的现金压力，引起现金流的断流，降低了融资能力，使企业面临偿债安全性与稳定性下降的风险，给企业造成的危害是难以弥补的，不仅影响到企业正常的生产经营活动，而且还关系到企业的声誉及未来发展，甚至危及到企业的生存发展，成为不少能源电力企业的最大隐忧。

化解过度负债的核心要义在于有效降低企业的有息债务规模，其主要途径大致有三：一是主动做好“增收节支、降本增效”，加大“两金”回收，全力化解“三角债”，尽可能降低资金占用；二是坚决抑制住盲目投资的“冲动”，坚持理性投资、有效投资、价值投资，合理安排投资节奏，不断加大股权融资力度，严控有息贷款规模；三是加快推进资产证券化，借助股改上市、并购重组、资产证券化等手段，切实盘活存量资产、放大经营资本。

难题之四公司治理陷入僵局

伴随着《国有企业三年改革行动方案》的正式收官，作为国有资本占主导地位的能源电力企业虽然形式上全部完成公司制改革，公司治理从形式上比以往有较大改进，但同形成真正独立的产权主体和市场主体还有较大的距离，国有股持股主体的行政化倾向仍然较严重，在公司治理上存在类似的“骨质疏松症”，突出表现在：董事会职权并未完全到位，有形无实，一些企业的党委会“前置讨论”变成“前置决定”，经理层经营活力严重不足、经营主体责任还有待激发，监事会的监督职责难以真正落实，在股东和经营者间缺乏科学的制衡机制，母子公司主要靠强大的行政关系和行政权力维持，治理主体高度重叠且效率低下，同公司治理能力和治理体系现代化的要求差距较大。

本质上讲，公司治理是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，建设世界一流的企业需要搭建一流的公司治理体系。造成能源电力企业公司治理困局的根源在于人们常说的信息不对称，亦就是国有企业的全民所有制属性与公司董事会之间、董事会与监事会之间、董事会与经理层之间三种委托代理关系并没有实现真正理顺，导致产权的所有者与资产的经营者之间出现相互缺位，引起国有“产权主体虚置”的情况。因为国有企业的国有股的“实际股东”并非是最终的财产实际所有者，而只是国有资产形式上的“代理人”，虽然拥有一定的实际控制权，但并不拥有完全的资产收益权，也不完全承担其控制权使用的相应责任，从而造成国有股股权约束错位。

另外，能源电力企业的公司治理还有一个不可忽视的问题是“一股独大”情况较为严重和普遍。作为产业自然垄断性相对较高的行业，能源电力企业基本上是国有股占据绝对主导地位。由于国有股权的高度集中，国有股的行使主体往往具有特殊的支配地位，很难做到企业所有权与经营权实现真正意义上的相互分离，这样很容易导致上级管理部门与企业自身的角色相互错位，把对企业的例行监督演变为过度的行政干预，企业的经营自主权难以得到充分落实，造成公司治理绩效和治理效率大为降低。

虽然国企业产权制度和公司治理改革经历了差不多已有近四十年了，但上述问题一直没有得到有效的解决。个人认为，现代企业治理的核心在于形成自我约束和相互制衡机制，实现公平与效率相统一。因此，要想真正解决好上述问题，需要“五管齐下”：一是国资监管机构要真正“以管资本为主”推进自身的职能转变，准确把握依法履行出资人的职责定位，科学界定监管的边界，避免越位、缺位和错位的情况发生；二是充分发挥董事会在公司治理的核心作用，健全董事会的运作机制，提升董事会成员的履职能力，优化董事的履职环境，确保董事独立、专业、客观履行职责，保证董事会做出客观科学的经营决策。

三是增强经理层的经营活力，建立健全董事会向经理层授权放权机制，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立职业经理人制度，着力压实经营层的经营管理责任。

四是优化监管方式和监管手段，推进监事会建设与纪检监察、巡视、审计等各类监督的贯通联动，构建协调有序的大监督工作格局。

五是构建科学的激励约束机制，切实平衡好股东与管理层、大股东与中小股东、公司与其他利益相关者的关系，为企业价值创造提供坚强的制度保障。

难题之五国际经营进退维谷

在国家“走出去”战略和“一带一路”倡议的引领和带动下，能源电力企业的国际化经营取得了长足的发展，曾掀起一股到海外经营与投资的浪潮，成为我国在国际能源市场上一支不可忽视的中坚力量。但必须清醒地看到，我国“走了出去”的能源电力企业虽多如“牛毛”，但真正能有大成就者似乎屈指可数，在国际上有重要影响力的企业更是凤毛麟角，一些能源电力企业喜欢盲目跟风、好大喜功，没有开展全面细致的调查研究，没有制订明确的发展规划和经营策略，但凭一腔热血盲目地“走出去”，最终不得不铩羽而归，好象患上“夜盲症”一样，因方向不清、四处乱窜而摔了个“大跟头”，甚至走上了“不归路”。特别是近些年，受中美贸易冲突和新冠疫情的冲击，能源电力企业境外业务受到不小的掣肘，国际化发展面临诸多“烦恼”。

一是全球经济陷入衰退迹象明显，“去全球化”的呼声再起，贸易保护主义重新抬头，还有发展中国家的债务负担加重，违约风险加大，同时以美国为首的多个发达国家以疫情为契机积极推动产业回流，对我国企业的打压变本加厉，中美经济“脱钩”裂痕愈加明显，为能源电力企业“走出去”的前景蒙上了一层阴影。

二是境外资信认证难度加大，合规性隐忧日益显现。目前全球资信评级业务90%以上市场被标普、穆迪和惠誉三大机构占据，国际市场的信用评级权和话语权被西方公司牢牢控制，导致我国企业在信用调查取证、风险监测、信息收集等方面基本上处于被动弱势地位，加之缺乏统一跨境征信框架体系，能源电力企业在开展境外业务不可避免地会受到资信认证的困扰。

三是一些国家为保护本国市场，寻找各种借口开展所谓的反倾销活动，通过利用技术法规、标准和合格评定程序设置等岐视性的贸易技术壁垒来限制我国企业进入当地市场，成为能源电力企业“走出去”的最大障碍，还有不少其他“隐形壁垒”也使得境外相关协议在具体落实过程中屡遭波折。另外，少数西方国家借碳排放、碳中和形成新的贸易壁垒也不容忽视。

四是全球供给体系遭受巨大破坏，供应链产业链受到空前考验。新冠疫情、地缘政治冲突、自然灾害、去全球化、美元加息等引发的物价成本上升、能源危机、产业链断裂等问题层出不穷。美欧日借助其在全球能源电力供应链的领先地位，通过列入实体清单进行无理断供，使企业的生产、库存、运输、订单等活动陷入困境，让正常生产秩序受到严重破坏。越来越多的不可控因素，正在对全球供给体系形成史无前例的威胁和巨大的实质性破坏。

总体来看，能源电力企业“走出去”的黄金期已过，国际经营所处的环境正在恶化，面临的外部条件更加严苛。尽管“走出去”的重大意义几乎人人都耳熟能详，但 “走出去”绝不是随意“放卫星”，企业需要三思而后行、谋定而后动，一些部门也不要“乱刮风”，否则极有可能带来难以估量的损失。能源电力作为国民经济发展的先导产业，也是各国重点关注和保护的行业，能源电力企业要想在国际市场上行得稳、走得远、跑得快，不但需要借助天时、地利、人和的先决条件，更需要拥有自己的拳手产品、重点市场和核心技术等过硬本领，方能在国际竞争的大潮中立于不败之地，走出一条海阔天空、“风光”无限之康庄大道。