2024年以来，面对日益复杂的竞争体系与快速变化的电力市场环境，陕煤石门发电公司始终将一体化管理后的大融合、大提升作为阶段性目标，以主营业务发电量为锚，以人力资源管理为核心驱动力，通过一系列创新举措与精细化管理，实现了人力资源管理工作的稳步提升，为公司一体化管理后可持续高质量发展奠定了坚实的基础。

强化体系建设 优化管理流程

一体化管理以来，该公司高度重视人力资源管理体系的建设与优化，通过引入先进的人力资源管理理念，结合企业实际情况，构建起一套科学、高效、人性化的管理体系。

向外对标，通过向集团内部煤炭、化工等板块人力资源管理先进单位对标交流学习，引入了不同板块优秀的人力资源管理理念及方法，并结合火电企业实际，成立了由公司主要领导任组长的人力资源管理领导小组，统筹全局，确保人力资源战略与企业整体发展战略紧密对接。

向内挖潜，优化完善了《部门及中层管理人员绩效管理办法》，进一步突出了月度绩效奖励与企业整体经营目标挂钩联动的激励机制；优化了《员工教育培训管理办法》种关于培训费管理使用的流程，更加规范了培训费的使用计划及范围。

与此同时，按照陕煤集团人力资源优化指导意见以及电力集团“三定”方案，对该公司人力资源现状进行了深入剖析，起草了公司“十四五”编制定员与人力资源优化工作方案，优化组织构，明确岗位定员，提升管理效率，为三期项目建设以及后续人才队伍培养提供了有力保障。

深化人才培养 激发内在潜力

该公司深刻践行人才是企业最宝贵的资源这一理念，不断加大人才培养投入，构建多层次、多维度的人才培养体系。

全员培训方面，今年以来组织参加安全、技术技能、管理提升等全类型培训6922人次、各类竞赛95人次，不仅提升了员工的业务能力和综合素质，还增强了团队凝聚力和向心力。与此同时，该公司进一步优化“师带徒”制度，更加突出老员工对新员工在技术操作与技能提升方面的培养，加速其成长步伐，逐步形成了生产部门新员工“一年能上手、三年成骨干、五年能成才”的人才培养通道通。

人才推荐方面，今年以来先后推荐6名中层干部参加陕煤思创高管院2024年三期集中培训，为管理人员赋能提升提供更多更大的平台；抽调2人参加陕煤集团党委2024年第一轮巡察工作，进一步拓宽人才培养途径及方式;派出8人参加陕煤集团班组长培训，不断提升基层生产单元的核心领导力与执行力;对外输送人才20人，为集团电力板块高质量发展奠定了坚实的人才基础。

人才选用方面，选拔5名优秀人才到三期，为新建项目的如期投运保驾护航；通过竞聘与考评实现岗位晋升13人，进一步打通了技术技能型人才的上升通道与经营管理型人才的晋升渠道；2024年计划申报中级及以上职称人员26人，其中高级职称8人，更加突出高精尖技术人才的培养。

完善激励机制 激发奋进动力

为充分调动员工的积极性和主观能动性，该公司不断完善薪酬激励机制，通过工资+绩效+专项奖励的方式构建了一套基础工资有保障、绩效奖金重业绩、专项奖励促落实的薪酬激励体系。

一是基础工资更加突出对高技术技能人才的鼓励和培养，以人才津贴的形式对技术技能人才进行月度补贴;二是全员绩效奖金与公司月度发电量及利润直接挂钩，实现了电量利润增月度绩效增、电量利润降月度绩效降的业绩管控目标;三是根据年度重点经营指标进行分解，结合实际制定了涉及电量、节能、技改、三期项目节点等专项工作的奖惩措施，月考核月兑现，以月保季、以季保年，确保公司年度经营指标的完成。

与此同时，该公司还根据员工工作表现、贡献度及发展潜力等因素，实施差异化激励政策，包括薪酬调整、晋升机会、年度评优评先等，让员工在为企业创造价值的同时，也能分享到企业发展的成果。

截至7月底，该公司累计发放工资总额同比增加384万元，人均收入实现稳步增长；社保缴纳金额同比增加3%，职工医疗及补充医疗报销等理赔流程更加完善和便捷。激励机制的完善有效激发了员工的奋进动力，推动了企业持续健康发展。

通过一系列扎实有效的工作，该公司人力资源管理工作实现了稳步提升，不仅为存量机组吸引和留住了一大批优秀人才，也为三期增量机组的发展注入了强劲动力。下阶段，该公司将继续秉承“人才强企”的发展战略，不断优化人力资源管理机制，为公司实现高质量发展目标贡献更多、更大的力量。（杨岩）